Intervju z direktorjem Metrel Mehanike, g. Gregorjem Turkom

Intervju z direktorjem Metrel Mehanike, g. Gregorjem Turkom

  1. Bi mi prosim opisali, katere vrednote so pomembne v vašem podjetju?

V Horjulski dolini je kot ena velika vrednota vedno veljalo pošteno delo. Vam bom povedal eno zgodbico o tem kakšni so Horjulci. Delala sta cel petek popoldan, pozno v noč in ponoči. Ko sta vse to dokončala, je prvi rekel: »Zdaj greva pa domov«, pa je ta sodelavec iz Horjula rekel: »Ne, ne, zdaj bova pa še poročilo napisala.« Tak duh vlada tudi v našem podjetju, torej da se dela in da se delo opravi do konca. Te vrednote delim tudi jaz. Na konec koncev je pa vedno tako, da smo vodje opazovani, smo stalno pod drobnogledom več parov oči –  v mojem primeru je to 190 zaposlenih, ki gledajo ali je to, kar govoriš, istovetno s tem, kar delaš. Čedalje več ljudi je prihajalo iz drugih okolij, prinesli so druge vrednote in potem so počasi nastali konflikti interesov ene in druge skupine. Naslednji mejnik je generacijski – mlajše generacije niste več pripravljene vložiti nekega viška dela, vedno se pričakuje, da boste za vsako malenkost nagrajeni, pohvaljeni, »polajkani«. Nam starejšim je pa to tuje, ker mi smo bili navajeni na drugo kulturo – najprej se moraš dokazati, najprej moraš nekaj pokazati in s tem delom te bodo opazili in potem boš napredoval. To se nekako povezuje s pripadnostjo podjetju. Za nas je ta pripadnost še vedno zelo pomembna, ker je vložek velik, preden nekdo osvoji potrebno znanje, da lahko optimalno opravlja svoje delo. Ta pripradnost se zmanjšuje, bledi z leti, ob množici oglasov, da se iščejo kadri. Pri vsakem delovnem mestu, ki ga pričneš opravljati, potrebuješ nek čas, da osvojiš določene postopke in potrebno znanje in ta čas je relativno dolg. Rekel bi, da šele po približno dveh letih razumeš kako firma deluje in škoda je, če v tem času že zamenjaš službo.

  1. Kako skrbite za motivacijo svojih zaposlenih?

Teorije motivacije menda pravijo, da denar ni noben motivator, vendar to velja v omejenih okvirjih – tudi linearne enačbe so linearne samo na enem delu, enako velja za plačo. Do ene mere je plača motivator, ampak ljudje smo taki, da ni nikoli dovolj. Danes se pričakuje čedalje višjo plačo, vendar njen efekt pogosto ni takšen, kot smo imeli v mislih. Mi vsakomur lahko ponudimo tudi drugo vrsto motivacije, kot je npr. koriščenje dopustov – imamo kolektivni dopust, ne oviramo pa tudi drugih oblik, daleč vnaprej se ve kakšni so urniki, vsakemu je omogočeno šolanje na svojem področju, učenje novih jezoikov, izvaja se različne delavnice, kjer nam zunanji izvajalci podajajo razna znanja in veščine.

  1. Način vodenja vašega predhodnika je bil precej drugačen. Kaj delate, da bi to spremenili, kakšne spremembe opažate?

Vodja pred mano je bil predstavnik avtoritarnega vodenja in  po tem se tudi pozna struktura zaposlenih – ostali so zaposleni, ki tak način vodenja sprejemajo in se mu želijo podrediti. Te zaposleni imajo sicer vse zaželene lastnosti, kot so poštenost, delavnost… torej se nekako prilegajo vrednotam tega podjetja. Obstaja pa tudi slaba plat tega – izgubi se del spektra zaposlenih, ki so malo uporniški, ki radi razmišljajo s svojo glavo. S tem se zgubi ena pestrost. Podobno kot v državi kjer imaš demokracijo – zaradi različnih mnenj se neprestano poojavljajo neke težave, ampak se vsaj pogovarjamo o tem. Na drugi strani pa je diktatura, kjer ljudje delajo tako, kot jim je naročeno in tako pač je. Imamo del ljudi, ki je zadovoljen s tem, da jim rečeš: »Tole prenašaš cel dan iz enega kupa na drug kup« in oni to želijo početi. Ljudje smo si tako različni – nekdo si želi izzivov, nekdo pa si zgolj želi delati po navodilih.  Ampak mi takih delovnih mest tukaj nimamo, mi rabimo razmišljujoče ljudi. Zato pa je problematično, če izgine ta del spektra. Pojavlja se tudi težava odločanja, ker so te ljudje bili leta in leta navajeni, da se vedno nekdo drug odloča namesto njih, kar je povezano tudi s sprejemanjem odgovornosti. Ko se o nečem odločaš, potem sprejmeš odgovornost za to svojo odločitev. Ta spekter ljudi, ki je bolj prilagodljivi se ne želi toliko odločati in ne želi sprejemati dogovornosti. Ko smo imeli te tečaje, smo ugotovili, da so vsi malo prestrašeni, vsi čakajo, da boš s prstom pokazal. Tudi zaposleni to počnejo, ponavljajo podzavestno pridobljene, naučene vzorce preživetja. Gre zelo počasi, nismo še naredili spremembe do take mere, da bi bil z njo zadovoljen, vendar se premikamo – počasi, a v pravo smer. Treba se je distancirati in pogledati od daleč, tako vidiš, da si v bistvu dolgoročno naredil napredek.

  1. Kako pristopate h komunikaciji z zapolsenimi?

Vsi smo samo ljudje in vsi imamo težavo tistih prvih nekaj minut sprejeti neprijetne novice. Po tem pa je treba zadihati in poskušati sprejeti neke logične odločitve. Zraven imam v podzavesti še to, da moram delati drugače, kot je delal predhodnik. Z nekim potrpljenjem poskušam pristopati do stvari. Včasih se postavim tudi v vlogo moralne avtoritete v tem smislu, da sem varuh blagostanja podjetja – odgovoren sem za zaposlene in pri nekaterih stvareh enostavno ne morem popuščati. Včasih verjetno kaj več popustim, kot bi si ljudje zaslužili. Ravno s tem vedenjem v glavi, da je treba nekaj drugače narediti. Vedno se poskušam tudi potruditi, da obrazložim zakaj je nekaj pomembno. Tako bistveno lažje pridemo skozi, čeprav vzame več časa in energije, ampak potem ne pride do tega »sila rodi silo«.

  1. Prej ste omenili, da vidite prostor za izboljšave predvsem v sodelovanju zaposlenih in prevzemanju odgovornosti. Je še kakšna taka stvar, kjer bi si želeli kot podjetje najbolj napredovati?

Ena stvar, ki jo jaz opažam je to, da zaposleni, ki so dalj časa tukaj, nekako ne znajo ceniti tega, kar jim podjetje, poleg stabilnosti zaposlitve, v resnici nudi. Plača sicer ni bajna, ker ne proizvajamo raket ali računalnikov, ampak ta plača ni nikoli niti en dan zamudila. Pošteno delamo in pošteno zaslužimo. Vedno gledamo, da smo nekje okrog povprečne slovenske plače ali pa nekaj odstotkov nad njo. Imamo regres, božičnico pa tudi Miklavževa darila, čeprav so to malenkosti. Jaz osebno se potrudim, da za 8. marec vsaka zaposlena dobi rožo. Na en tak način poskušamo še izboljšati počutje oz. delovno okolje, čeprav je pričakovanje zaposlenih navadno le v smeri »daj ti meni samo več plače.« Motivacija je pač za ljudi večinoma v denarni obliki in potem zelo težko seštejejo, da tudi tisti copati, regres in 13. plača nekaj štejejo, da je treba pod črto sešteti, kaj ti neko podjetje nudi.  Imamo tudi predpisan hišni red in ni nič spornega, če si zaposleni vzamejo vmes dvakrat po 5 min za kavo, tega niti ne gledamo striktno. To so vse stvari, ki jih moraš vedno gledati kot nek skupek, ker poznam tudi drugačne načine v podjetjih, kjer se je potrebno »štemplati« za čisto vsako stvar. Imamo določeno mero svobode,  ki pa je verjetno zdaj postala samoumevna. Izboljševanje torej vidim tudi v tej smeri, da bi naši zaposleni včasih poskusili kako je drugje, da bi videli, da pri nas navsezadnje le ni tako slabo.

  1. Zdaj me pa zanima še malo o tem, kako je pri vas z uvajanjem sprememb. Kot veste, se naše podjetje ukvarja z digitalizacijo proizvodnih procesov, prediktivnim zdrževanjem ipd. Ste se tega v Metrelu že lotiti?

Nimamo nekega posebnega koncepta uvajanja sprememb, ker sem bolj pristaš evolucije kot revolucije. Pri nas vseeno gre za tradicionalno podjetje s klasično organizacijsko strukturo in klasičnimi službami. Če nekaj deluje, nima smisla odkrivati tople vode. Kljub temu pa je tudi tisto kar deluje vedno možno dodatno izboljšati. Jaz sem torej pristaš nekega stalnega, kontinuiranega, a počasnega napredka, ki se obdrži na dolgi rok. V podjetju smo že uvedli določeno programsko opremo za pomoč pri delu, brez neke »hude bolečine«. Zaposleni so jo sprejeli, ker so videli, da je koristna in prinaša časovni prihranek. Iz tega vidika sem torej bolj pristaš manjših sprememb. Najbolj pomembno je, da sami verjamemo v uspeh sprememb, drugače zaposleni nikakor ne bodo verjeli. Splošen problem je, da se upiramo spremembam, to je v človeški naravi. Ko pa enkrat spoznamo prednosti spremembe, počasi pozabimo na tisto, kar je bilo prej. Če spoznamo, da smo še prihranili na času, potem pa še toliko bolje. Spremembe je zelo težko predvideti in pojasniti kaj vse bo človek z njimi pridobil, nimamo vsi istih sposobnosti, da bi si znali predstavljati kaj spremembe prinašajo. Imamo ljudi, ki znajo zelo lepo naslikati grdo realnost, da zgleda lepa, na drugi strani imamo pa ljudi, ki ne znajo niti lepe realnosti naslikati, pa jo naslikajo, kot da je grda. Pri uvajanju sprememb ali nekega softwara je važno, da naslikamo bistveno lepšo sliko, ampak še vedno dovolj realno, da se človek sploh odloči in se poda v to. Pomembno je, da se ljudem pojasni kaj bodo oni meli od uvedbe spremembe. Če zapolseni ugotovijo, da je to dobro za njih, potem se bo sprememba gotovo prijela. Problem pa nastane, ko je treba ljudem pojasniti, da npr. za to, da bodo štirje ljudje lahko opravili manj dela, ga bo moral peti opraviti več. Profit celote je tukaj evidenten (štirje ljudje bodo prihranili na času), ampak peti se nikakor ne bo strinjal.

  1. Pod seboj imate približno 190 zaposlenih. Zanima me, katere kompetence vam pri vašem delu najbolj koristijo?

Ključna kompetenca za nekoga na takšni delovni poziciji je pripravljenost na sprejemanje odločitev in tveganje. Da se zavedaš, da vse odločitve v življenju ne morejo biti pravilne in pozitivne in da sprejmeš tudi njihove posledice, kakršne pač so. Mislim, da to trdo kožo dobiš sčasoma, seveda pa ti nikoli ni vseeno, če sprejmeš napačno odločitev. To se mi zdi za vodjo ključnega pomena, da se je sposoben relativno hitro odločati in stati za svojimi odločitvami. Poleg tega je pomembno, da pri tem ne uporablja samo občutkov, ampak tudi konkretne podatke – tako so njegove odločitve dobro utemeljene.

  1. Za konec pa me zanima še, kaj imate pri svojem delu najraje?

Najraje imam to, da je moje delo pestro. Omogočena mi je svoboda pri odločanju, določena kreativnost… vsi izzivi, s katerimi se srečujem, niso vedno prijetni, ampak všeč mi je ta raznolikost. Imam možnost spoznavanja novih ljudi, terenskega dela pa tudi dela z ljudmi, čeprav je to včasih težko. Všeč mi je, da moje delo združuje tako tehnično plat kot delo z ljudmi, tako da mi nikoli ni dolgčas. Ko si enkrat na nekem nivoju, denar ni več tisti, ki igra ključno vlogo, takrat postane čas veliko večja dobrina. Nagrada zame torej ni več plača, ampak je v bistvu to, da se nekaj premakne naprej, da postajamo boljši in boljši.

 

           



Prijava na e-novice